A teljesítményértékelési folyamat részei és azok céljai
1, Éves célkitűzés meghatározása
2, Féléves – évközi – értékelés
3, Éves értékelés
1) Az éves célkitűzések meghatározásának időpontja minden vállalatnál és szervezetnél az adott szervezet pénzügyi évének kezdetére esik:
Ez a cégek nagy részénél a januárt/februárt jelent, hisz a pénzügyi év kezdete egybeesik a naptári év kezdetével, máshol ez július, mert júniusban zárul a pénzügyi év, de vannak olyan cégek, akik szeptemberrel kezdenek új évet, így akkor a célok kitűzése szeptember októberre tevődik.
Alapvetően 2 különböző típusú célt különböztetünk meg:
* Funkcionális vagy üzleti célkitűzések és
* vezetői célkitűzések.
Az éves célok kitűzése a sztenderd folyamat szerint a következőképpen zajlik: a vállalat és az ügyvezető éves céljai kerülnek először kitűzésre, melyeket az ügyvezető lebont funkcionális területekre, azaz meghatározza, hogy az egyes területek hogyan járulhatnak hozzá a totál cél eléréséhez.
Mondok erre egy példát. Ha például az ügyvezető megkapja azt célul, hogy a következő évben a profit 100 Millió HUF legyen, akkor meghatározhatja azt, hogy ebből 80 Milliót kell az értékesítésnek szállítania, 20 Millió HUF pedig a pénzügyi terület hozzájárulásából származik a Treasury terület tevékenységének köszönhetően.
Vagy mondok egy másik példát: ha az ügyvezető azt kapja meg célként, hogy jövőre 50 Millió HUF-ot kell a költségekből megspórolnia, kiadhatja az egyes területek vezetőinek, hogy a termelés spóroljon meg 20 Milliót, a beszerzés 10 Milliót, a marketing 10 Milliót, az értékesítés 8 Milliót, a HR pedig 2 Milliót. Így ezek a lebontott funkcionális célkitűzések be fognak kerülni az adott funkcionális területek vezetőinek céljai közé.
Hasonlóképpen történik ez a vezetői célkitűzésekkel is. Ha egy vállalatvezető célként kapja meg, hogy a vállalati fluktuáció nem lehet több mint 10%, akkor ez, vagy a területi adottságokat figyelembe véve ettől kicsit eltérő számok kerülhetnek be a területek vezetőinek vezetői céljai közé. Például 12% értékesítésben, mert az hagyományosan többet változó terület, de csak 5% pénzügyi, HR és termelési területen.
Természetesen a vezetők ezek után megnézik, hogy saját területén kik milyen módon és mely célok eléréséhez járulhatnak hozzá, így kerülnek meghatározásra az egyéni célok. És ha a fenti példát tovább folytatjuk, mondhatja azt egy termelési vezető, hogy ha a termelésnek 20 Millió HUT-ot kell megspórolnia, akkor ez jöhet abból, hogy: 5 Millióval csökkentjük a karbantartási költségeket, 2 Milliót csökkentünk az energia költségeket, 1 Milliót a gépkihasználtság növelésével, 1 Milliót a bérköltségeken, 1 Milliót pedig a környezetvédelmi bírságokon.
Ezt a folyamatot nevezik a vállalati célok lebontásának csoport- és egyéni célokká.
Az éves célkitűzések meghatározása során sok helyen azt is átgondolják, milyen változások, fejlesztések, új projektek lesznek az új területen, és az hogyan hat a területre:
* milyen szervezeti változásokra lesz szükség (kell-e több/kevesebb más típusú munkatárs) például az EKÁER bevezetése miatt 2015-ben,
* a változások kapcsán, illetve a megnövekedett elvárások teljesítéséhez milyen képzésekre fejlesztésekre lesz szükség: például jelentős TB/adóváltozások – munkaügyi munkatárs szakmai képzése, SAP bevezetés – SAP tanfolyam, online marketing kurzus.
Az éves célkitűzések ezután írásban lefektetésre kerülnek, melyet mind a munkatárs, mind a felettese aláírásával elfogad: a dokumentum általában 3 példányban készül, melyből 1 a munkatársé, 1 a felettesé, 1 pedig a HR területen kerül lefűzésre.
Sok cégnél ez a folyamat már teljesen elektronikusan zajlik, beleértve az aláírást is.
A folyamat 2. – nem kötelező – része a féléves, vagy évközi értékelés.
Az évközi értékelés során – általában félévkor – a megbeszélés célja kettős:
Egyrészt ellenőrizni, hogy az év elején meghatározott célok és prioritások még mindig megállják-e a helyüket, történt-e olyan változás, amely jelentősen befolyásolhatja azok elérését: például egy marketinges esetén egy elhalasztott termékbevezetés mennyiben teszi reálissá a piacrész x %-os célkitűzését, vagy például amikor az Auchan megvette a Corát milyen módon kellett az értékesítési célokat átrendezni.
Másrészt ellenőrizni azt, hogy a munkatárs hogyan halad a célok megvalósításával, elkezdődött-e az adott feladat megvalósítása, az időarányos előrehaladáshoz képest reális-e a célok elérése: például ha egy termelésben elhatároztuk, hogy októbertől elindítunk egy új gépsort, de júniusban azt tapasztaljuk, hogy még el sem kezdődött akkor érdemes elgondolkodni azok realitásán.
A folyamat 3. és természetesen legfontosabb része az éves értékelés:
Az éves teljesítményértékelési beszélgetés során megtörténik a munkatársak értékelése általában két dimenzió mentén:
1, Célkitűzések értékelése
2, Kompetenciák értékelése
Az első esetben az éves célkitűzésben meghatározott célszámok (sok esetben KPI-ok vagy kulcs teljesítménymutatók) mentén történik meg a munkatársak értékelése.
A második esetben a munkakörhöz meghatározott kompetenciák (képesség, készség, személyiségjegy és attitüd) kerülnek értékelésre. A kompetenciákat a legegyszerűbb értékelési rendszerekben a vezető és a munkatárs értékeli, a szofisztikáltabb TÉR esetén munkatársi visszajelzéseket is szoktak kérni.
Az éves teljesítményértékelési beszélgetés keretein belül a múlt értékelése mellett sor kerül a jövő éves célokról történő megállapodásra is, illetve hosszabb kitekintéssel a munkatárs karrierterveiről is szót szoktak ejteni.